预算管理的过程是一种精细化、全面化的操作，是为了保证预算结果更具有可操作性。因此，可以把预算分成三个方面。

　　（一）业务预算

　　业务预算包括销售预算、生产预算、物耗预算、成本预算和费用预算。

　　1.业务预算中最难的是销售预算

　　对收入的把握，一定要作为头等大事来抓，必须花精力去做。在我实际指导一些企业的时候，他们都告诉我，销售的收入预测比较难把握。其实，做好销售预算需要依靠以下两点：

　　第一，对市场容量的整体发展趋势要有评估。大家总想着天上掉果子，但是首先要判断天上有没有果子，或者能掉多少。

　　第二，销售预算分得细才能够相对准确。怎样才能够分细？只有分地区、分品种、分客户，才能相对抓得细一些。

　　2.业务预算要配合全面预算的变化

　　业务预算要配合全面预算的变化。这种变化主要体现在两个方面：

　　第一，销售有一个淡旺季的变化，那么企业的物料要怎样去配合？毕竟，如果今天就要生产，不可能马上就会有物料送来。所以，这里有一个预估。

　　第二，人员的配合。企业并非马上能招得到熟练的工人，包括管理人员等，都要有一个培养的计划。这个时候就要做一些取舍，当我们认为自己的能力达不到时，有些订单就不能接了。也许有人会疑惑地说：“哪有订单不接的？”但有时要做选择。如果你接了订单才发现自己没有能力做，那么造成的消耗和损失会更大。而你意识到自己的能力不足，没有接下这份订单，便不会发生这笔成本。所以，配合度是一个很重要的问题。

　　3.注意费用的控制

　　费用控制非常重要，因为，再有钱的人也经不起浪费，再有钱的企业同样也经不起浪费。企业不能阻止浪费，就会使企业逐渐衰败！关于费用预算，我有一个建议——让花钱的人去省钱。但具体到部门或个人，为了以后好执行，经常会把费用报高。所以，企业要注意这个方面，凡是报高的费用没有用掉的一定要核查。对于企业来说，不节约要惩罚，报了没有花完要核查，一定要建立一种诚信的企业文化。如果诸多行为都不符合诚信原则，那么企业就会出现这样一个问题：有意识地把费用报大，从而给利润预留足够的空间，最后让我们的预算变得容易执行。要知道，如果预算报得太宽，就失去了管控的意义。

　　（二）专门决策预算

　　专门决策的预算也非常重要，因为它牵扯到准备的问题。专门决策的预算，实际上都是为准备而做的。比方说，明年企业要扩大规模，可是资金有问题，那么，我们的融资怎么去做？我们要全面覆盖中国市场，那么，我们的新工厂什么时候投产？销售要做到什么程度？新工厂出来的产品什么时候正好能够衔接上？企业的部分资金有可能闲置，那么，这些闲置的资金要派什么用场？等等，对此要作专门的决策分析。很多事情不要等到问题出现了再去解决，那已经造成损失了。大部分的决策一定要打提前量，而且，企业越大，提前量的准备就越重要。

　　（三）财务预算

　　财务的预算包括现金的预算、资产负债表和损益表的预测。这三项预测就是对明年结果的一份提前的成绩单。对这份成绩单是否满意，不是以成长率来衡量的。比如，我指导的一家企业曾连续6年保持了117% 的增长，其中一年的销售额增长了2.7倍，但是整体效益却没有提升。

　　问题出在哪里？企业的管理团队、技术跟不上，生产配合、物料配合等都会出现问题，造成的消耗就很大。这个时候，反而要减缓速度，使整个链条更顺畅。所以，销售额的增长不是最重要的，最重要的是效益的提升。如果你一口咬得大，那么你的肚子要能消化掉，否则会危及你的生命安全。比如，有些企业的销售额虽然上去了，但是客户满意度却下来了，反而给企业造成了恶劣的影响。客户的满意度下降，往往是企业售后服务的能力、产品能力、制造能力等跟不上造成的，所以最后是自己把自己拖垮了。

　　好的企业永远平平淡淡，因为早有谋划；优秀的总经理一定气定神闲，因为早已胸有成竹。如果一个企业一天到晚在那里喊口号、瞎折腾，而且新闻不断，那么过不了几年它就会走上倒闭的边缘。企业应该像一只水鸭子，在湖面上行进时头虽然不动，但脚却在水里拼命游。好的企业的运行链条非常顺畅，什么事情都在预估之中，虽然平平淡淡，但利润却持续稳定。所以，业务预算、专门决策预算和财务预算都要在一个可控的范围内，当你的能力控制不了时，那就说明这个预算太高了。